2025年6月29日に放送されたTBS系「がっちりマンデー！！」で、ジャパネットの髙田旭人2代目社長が出演し、大きな注目を集めました。番組では、初代の髙田明社長から事業を引き継いだ旭人社長が、どのようにして売上を1000億円以上も増加させ、年間2700億円台の企業へと成長させたのか、その革新的な3つの作戦が詳しく紹介されました。
髙田旭人(たかたあきと)社長は10年前に2代目として就任して以来、父である髙田明氏とは異なるアプローチで事業を拡大してきました。東京大学教養学部で数学を専攻した経歴を持つ旭人社長は、感性重視だった初代社長の手法を数値化・体系化し、より戦略的な経営を展開しています。
ジャパネット髙田旭人2代目社長の成功を支える3つの作戦とは
ジャパネット２代目社長の高田旭人氏 （引用：「がっちりマンデー」より）
ジャパネット2代目社長の髙田旭人氏が実践している成功戦略は、大きく3つの作戦に分けることができます。これらの作戦は、単なる通信販売の枠を超えた革新的なビジネスモデルを構築しており、業界全体に大きな影響を与えています。
第一の作戦は「チャレンジデー」と呼ばれる特別販売イベントです。この手法により、ジャパネットは1日で数十億円という驚異的な売上を記録しています。第二の作戦は「アフターサービス超全力主義」で、商品の修理から改善提案まで自社で完結させる体制を構築しました。そして第三の作戦が「長崎スタジアムシティ」事業で、総工費1000億円を投じたスポーツビジネスへの本格参入です。
これらの作戦は相互に連携しており、単体での効果以上に、組み合わせることで大きなシナジー効果を生み出しています。旭人社長は社長就任前に「やりたいことリスト」を5000項目も作成し、10年間でその半分程度を実現してきたと番組で語っています。
作戦1「チャレンジデー」- 1日で数十億円を売り上げる究極の販売戦略
チャレンジデーは、髙田旭人社長が12年前に発案した革新的な販売手法です。この戦略の最大の特徴は、普段はテレビ、ラジオ、ネット、新聞チラシでそれぞれ異なる商品を販売しているジャパネットが、1日だけ全メディアで同じ商品に集中して販売することです。
2025年6月29日の番組では、日立のエアコン「白くまくん」を対象としたチャレンジデーの舞台裏が密着取材されました。通常価格17万4800円の高機能モデルが、なんと7万5000円引きの9万9800円で販売されました。この驚異的な価格設定を可能にしているのが、ジャパネット独自の仕入れシステムです。
商品バイヤー本部の千々岩俊介執行役員によると、ジャパネットは「何万台」レベルの大量仕入れを現金一括払いで行い、売れ残りリスクもすべて自社で負担します。この条件により、メーカーは限界まで安い価格での提供が可能になります。実際に、全国の家電店1日分の出荷量である約2.6万台と同等かそれ以上の数量を、ジャパネット1社だけで仕入れています。
商品バイヤー本部の千々岩俊介執行役員 （引用：「がっちりマンデー」より）
チャレンジデー当日は、全社員が総力を挙げて販売に取り組みます。午前0時にウェブサイトが専用ページに切り替わり、朝には日本全国に巨大折込チラシが届きます。テレビ生放送は朝10時前から夕方5時頃まで、民放各局で延べ9番組・約100局という規模で実施されます。
特に注目すべきは、リアルタイムデータを活用した販売戦略の調整です。メディア企画制作本部の西林美樹執行役員らが、放送中でも売上データを分析し、分割払いの利用者が多いことを発見すると、即座にMCに指示を出して分割払いの訴求を強化するなど、柔軟な対応を行っています。
メディア企画制作本部の西林美樹執行役員 （引用：「がっちりマンデー」より）
コールセンターも通常の900人体制から、他部署からのヘルプを含めて1600人体制に増強されます。この結果、2025年6月29日のチャレンジデーでは、予測を上回る120%の売上を達成しました。
作戦2「アフターサービス超全力主義」- 修理から改善提案まで自社完結
髙田旭人社長が2代目就任後に最初に設立したのが、東京都江東区の東陽町オフィスにあるアフターサービス専門部門です。ジャパネットロジスティクスサービスの篠田裕氏が責任者を務めるこの部門では、商品の注文受付ではなく、購入後のお困り事相談と修理を一体的に行っています。
ジャパネットロジスティクスサービスの篠田裕氏 （引用：「がっちりマンデー」より）
この部門の最大の特徴は、電話オペレーターが修理作業も担当することです。お客様からの問い合わせを受けたオペレーターが、そのまま修理センターで実際の修理作業を行うため、商品の特性や問題点を深く理解しており、より適切なアドバイスを提供できます。現在、ジャパネットで販売している商品の約8割について、自社で修理対応を行っています。
ジャパネットのアフターサービス専用コールセンター （引用：「がっちりマンデー」より）
このアフターサービス体制の真の価値は、お客様の声を商品改善に活かす仕組みにあります。月に1回開催される「商品品質検証検討会議」では、アフターサービスチーム、バイヤーチーム、テレビ通販MC、そして旭人社長自身がリモートも含めて参加し、商品の問題点と改善案を議論します。
ジャパネットの修理センター （引用：「がっちりマンデー」より）
番組で紹介された事例では、縦型ヒーターが電動で90度回転する機能について、輸送時の破損防止用に入れられた発泡スチロールをお客様が外し忘れることで「回らない」という問い合わせが多発していました。この問題に対して旭人社長が「『外して下さい』という文字を生産時に入れられないか」と提案し、メーカーとの改善協議につなげています。
このように、1機種で30万台を販売した場合、1%の問い合わせでも3000件になるため、同じような問い合わせを受けることで問題点が明確になり、それを改善することでさらに商品が売れるという好循環を生み出しています。
作戦3「長崎スタジアムシティ」- 1000億円投資のスポーツビジネス革命
髙田旭人社長の最新かつ最大の挑戦が、2024年10月にオープンした長崎スタジアムシティです。総工費1000億円という巨額投資で建設されたこの複合施設は、単なるスポーツ施設の枠を超えた新しいビジネスモデルを体現しています。
長崎スタジアムシティ （引用：「がっちりマンデー」より）
施設の中核となるのは、ジャパネットが運営するプロサッカークラブ「V・ファーレン長崎」の本拠地となるスタジアムです。隣接するアリーナでは、同じくジャパネット運営のプロバスケットボールチーム「長崎ヴェルカ」の試合も開催されます。さらに、スタジアムを一望できる全243室のホテルと約80店舗の商業テナントも併設されています。
ジャパネットホールディングスの岩下英樹取締役によると、この施設には顧客満足度向上のための細かな工夫が随所に施されています。全客席に屋根を設置して雨天時でも快適に観戦できるようにし、すべての座席にドリンクホルダーを設置するなど、従来のスタジアムにはない配慮がなされています。
ジャパネットホールディングスの岩下英樹取締役 （引用：「がっちりマンデー」より）
特に注目すべきは、試合時の混雑解消策です。通常94種類のメニューを提供するクレープ店が、試合日には3種類に絞ることで提供時間を短縮し、お客様の待ち時間を大幅に削減しています。
しかし、スポーツビジネス最大の課題である「試合がない平日の集客」についても、ジャパネットは独創的な解決策を用意しています。オフィスビルに企業だけでなく塾や大学も入居させて平日の人流を確保し、試合がない日はスタジアムのコンコースや座席を一般開放しています。
VIP席についても、試合日以外はホテルの客室として利用できる二面使いの設計を採用しています。そして施設の目玉となっているのが、高さ60メートルのオフィスビル屋上からスタジアム上空を滑走するジップラインです。
旭人社長は、横浜フリューゲルスの消滅を体験したサッカーファンとして、「サッカーを愛する経営者が本気でサッカーに向き合う」という想いから、長崎駅から徒歩10分の立地に土地が出た機会を捉えて、この壮大なプロジェクトを実現しました。当初は500億円の予定でしたが、長崎の人々により多くの楽しみを提供したいという想いから、最終的に1000億円規模の投資となりました。
髙田明初代社長との違い – 数値化と体系化で飛躍的成長を実現
髙田旭人2代目社長と髙田明初代社長の最大の違いは、経営アプローチの手法にあります。明社長が感性を重視した経営を行っていたのに対し、数学を専攻した旭人社長は、父の手法を数値化・体系化することで、より戦略的な事業展開を実現しています。
独特の声でおなじみのジャパネットの高田明初代社長 （引用：「がっちりマンデー」より）
初代の髙田明社長時代、ジャパネットの年間売上は約1500億円でした。しかし、10年前に旭人社長が2代目として就任してから、売上は2700億円まで成長し、1000億円以上の増加を達成しています。この成長の背景には、感性的な経営判断を数値に基づく戦略的判断に変えていったことがあります。
興味深いのは、チャレンジデーの発案時のエピソードです。旭人氏がまだ社長ではなかった時代に提案したこの企画に対し、髙田明社長は大反対し、激しい議論となりました。最終的に社員による多数決が行われ、9割の社員が旭人氏の案に賛成したことで実現に至りました。
しかし、本番では髙田明社長が5時間のリハーサルを重ねて全力で商品を紹介し、成功後の打ち上げでは「乾杯！俺ダメだと思ったよ」と一番喜んでいたというエピソードからは、両者の関係性の良さがうかがえます。
また、事業承継の際も髙田明氏は会長職にも残らず、完全に経営を息子に委ねました。「残ったらみんな俺の方を見ちゃうから」という言葉通り、潔い引き際を見せています。旭人社長は3年後に明氏から「なんか本当相談せんな」と言われたエピソードも紹介しており、完全に独立した経営を行っていることがわかります。
がっちりマンデーで明かされた2代目社長の経営哲学
番組を通じて見えてきた髙田旭人社長の経営哲学は、「顧客視点での徹底的な改善」と「データドリブンな意思決定」にあります。チャレンジデーでのリアルタイムデータ活用、アフターサービスでの顧客の声の商品改善への反映、スタジアムシティでの細かな顧客満足度向上施策など、すべてに共通するのは顧客目線での価値提供です。
特に印象的だったのは、数学的なバックグラウンドを活かして父の感性的な経営手法を分析し、「すごいなこの人」と評価しながらも、それを言語化・体系化して、さらに尖らせていく姿勢です。社長就任前に作成した5000項目の「やりたいことリスト」も、この体系的思考の表れと言えるでしょう。
また、長崎スタジアムシティの事業では、行政からの借入を避けて全額自己資金で実現することで、制約のない自由な発想でのプロジェクト推進を可能にしています。「民間が作るスタジアムという世界を日本中に広げたい」という言葉からは、業界全体を変革したいという強い意志が感じられます。
まとめ
2025年6月29日の「がっちりマンデー！！」で紹介された髙田旭人2代目社長の3つの作戦は、いずれも従来の通信販売業界の常識を覆す革新的な取り組みでした。
チャレンジデーでは1日で数十億円の売上を実現する集中販売戦略、アフターサービスでは修理から改善提案まで自社完結する顧客満足度向上策、そして長崎スタジアムシティでは1000億円投資によるスポーツビジネス革命と、それぞれが単独でも大きなインパクトを持ちながら、相互に連携してジャパネット全体の成長を支えています。
数学的思考を基盤とした旭人社長の経営手法は、感性重視だった初代社長の手法を発展させ、売上を1000億円以上増加させる結果を生み出しました。今後も、この3つの作戦をさらに進化させながら、通信販売業界全体をリードしていくことが期待されます。
千々岩俊介氏、篠田裕氏、岩下英樹氏といった優秀な幹部とともに、髙田旭人社長がこれからも業界に新たな革新をもたらしていく姿から、目が離せません。
※ 本記事は、2025年6月29日に放送（TBS系）の人気番組「がっちりマンデー！！」を参照しています。
※ ジャパネットたかたのHPはこちら
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