2025年8月28日放送（テレビ東京系）の「カンブリア宮殿」では、北関東を中心に圧倒的な存在感を示すベイシアの経営戦略が特集されました。群馬県に本社を構える巨大スーパー・ベイシアを率いる相木孝仁社長（53歳）の独特な「巻き込み戦略」は、多くの経営者にとって学ぶべき手法として注目を集めています。
カンブリア宮殿で紹介されたベイシア相木孝仁社長の経営哲学
2025年8月28日のテレビ東京系「カンブリア宮殿」では、”食のテーマパーク”として進化を続けるベイシアの戦略が深く掘り下げられました。番組では、相木孝仁社長の「仲間を信じて託す」という経営哲学が、いかにして売上3000億円超の巨大企業を動かしているかが詳細に紹介されました。
ベイシアは北関東を中心に136店舗を展開し、各店舗の売場面積はテニスコート20面分という圧倒的な広さを誇ります。そこに並ぶ商品数は5万点以上と、まさに日本最大級の品揃えを実現しています。特に印象的なのは、冷凍食品だけで最大800種類、インスタント麺は400種類以上という豊富なラインナップです。
相木社長が掲げる「仲間を信じて託す」という経営スタイルは、従来のトップダウン型経営とは一線を画すものです。これは単なる権限移譲ではなく、社員一人ひとりの潜在能力を最大限に引き出すための戦略的なアプローチなのです。
相木孝仁社長のキャリア～プロ経営者への道のり
ベイシアの相木孝仁社長 （引用：「カンブリア宮殿」より）
相木社長の経営哲学を理解するためには、彼の歩んできたキャリアを知ることが重要です。1972年北海道旭川生まれの相木氏は、明治大学体育会テニス部で主将を務めた経験から、現在の「巻き込み戦略」の基礎を築きました。
明治大学テニス部は日本有数の強豪校で、部員のほとんどがインターハイ出場などの実績を持つ猛者ばかり。そんな中でスポーツ推薦ではなく一般入部した相木氏は、「部員の中で一番弱い立場」からスタートしました。しかし、その劣勢な状況こそが、彼の「巻き込み戦略」の原点となったのです。
主将に任命された相木氏は、自分より実力のある部員たちをまとめるために、一人ひとりの得意分野を活かす戦略を編み出しました。サーブが得意な選手には練習メニューの考案を、寮生活のルール作りが得意な選手には生活面でのチーム力向上を任せるなど、全員を当事者として巻き込んだのです。この戦略が功を奏し、強豪揃いの関東学生大会で準優勝を果たしました。
大学卒業後はNTTに入社しましたが、26歳でアメリカの大学院に留学してMBAを取得。帰国後は経営コンサルティング会社を経て、楽天グループの三木谷氏に見出され、通信事業の立て直しを担当しました。その後10年間、楽天グループ内の「困った事業」を次々と再生させ、「プロ経営者」としての地位を確立しました。
ベイシアが目指す「食のテーマパーク」戦略
相木社長がベイシアで推進する「食のテーマパーク」構想は、従来のスーパーマーケットの概念を大きく覆すものです。単に商品を陳列するだけでなく、買い物そのものを楽しい体験に変えることを目指しています。
その象徴的な取り組みが「ラーメン横丁」コーナーです。即席麺を400種類以上取り揃え、岐阜タンメンや長崎ちゃんぽんといった全国のご当地麺から、韓国やタイなどアジア各国の麺類まで、まさにテーマパークのような豊富な選択肢を提供しています。
惣菜コーナーも200種類以上と圧倒的な品揃えで、その多くが店内調理。売上ナンバーワンのロースカツ丼は醤油の効いた濃い目の味付けが群馬県民に大人気です。さらに、セルフ式カレーライスコーナーでは、ご飯・カレー・マーボー豆腐が盛り放題で322円という驚きの価格設定も話題となっています。
ベイシアの強みは、2000種類ものプライベートブランド（PB）商品にもあります。3食入りの焼きそばが106円、600mlの緑茶が54円という価格は、物価高の現在において消費者に大きな支持を得ています。シュウマイ6個や餃子12個がそれぞれ193円という価格設定は、まさに「より良いものをより安く」という経営理念の体現です。
相木社長の3つの巻き込み戦略とは
相木社長が実践する巻き込み戦略は、大きく3つの柱で構成されています。
第一の戦略：店舗運営は社長の分身に託す
最も特徴的なのが、各店舗の店長を「社長の分身」と位置づけ、大幅な裁量権を与える手法です。通常のスーパーマーケットでは本部がマニュアル化した運営方針に従うのが一般的ですが、ベイシアでは店長が地域の特性に合わせて独自の施策を展開することが奨励されています。
その好例が大泉店の関口店長の取り組みです。大泉町はブラジル人が多い地域という特性を活かし、店長の判断でサンバイベントを開催。さらに、案内表示にポルトガル語を併記し、ブラジル食材コーナーを大幅に拡充して200アイテムまで増やしました。これらの施策により、ブラジル人客の来店数が大幅に増加しています。
第二の戦略：生産者に1から10まで完全委託
野菜売り場では、地域の生産者に商品の搬入から価格設定、陳列まで全てを任せるという大胆な取り組みを実践しています。大谷農園のように、農家が自ら鮮度にこだわった野菜を店舗に搬入し、納得できる価格で販売することができる仕組みです。
生産者にとっては手間が増える一方で、丹精込めた野菜を適正価格で販売できる喜びがあります。ベイシアにとっても、市場を通さずに鮮度抜群の野菜が店頭に並ぶという大きなメリットがあります。この仕組みは、まさに生産者との「巻き込み」による共創モデルといえるでしょう。
第三の戦略：PBも他社のブランド力に乗っかる
ベイシアプレミアムというワンランク上のPB商品では、他社のブランド力を積極的に活用する「ダブルブランド」戦略を展開しています。
ベイシアと「格之進」コラボ商品「こだわりの本生ハンバーグ」 （引用：「ベイシア」HPより）
六本木で話題の熟成和牛店「格乃進」とコラボしたハンバーグでは、格乃進のロゴをベイシアより目立たせるという思い切った手法を採用。相木社長は「素晴らしいところを持っている会社と一緒に組んでいいものを作りたい」と語り、自社ブランドにこだわらない柔軟な発想を示しています。
近大とニチレイフーズが開発した 「アセロラブリヒラ」をベイシアで販売 （引用：「ベイシア」HPより）
さらに注目すべきは、近畿大学水産研究所との提携です。世界初のクロマグロ完全養殖で知られる近大の技術力を活かし、ブリとヒラマサを掛け合わせた「ブリヒラ」という魚を共同開発・販売しています。近大の有路教授は「ベイシアさんの場合は、熱意と言いますか、やっぱり丁寧さが全然違う」と評価しており、単なる商取引を超えたパートナーシップが築かれています。
人材マネジメントの核となる「3つの質問」
相木社長の巻き込み戦略の根幹を支えているのが、全社員との1対1面談で行う「3つの質問」です。この質問システムは、組織の隠れた人材を発掘し、社員の当事者意識を育む重要な仕組みとなっています。
その3つの質問とは、
- 会社はどうすべきだと思いますか？
- あなたはどうしたいですか？どういう貢献ができますか？
- この会社の中でこの会社を本当に良くしたいと思ってる人は誰だと思いますか？
これらの質問を通じて、相木社長は「組織に埋もれていたすごい人」を見つけ出し、戦略を微調整していく作業を継続しています。重要なのは、質問の答えによって評価が下がることはないという点です。むしろ、この質問を通じて社員一人ひとりが自分の会社について深く考える機会を提供し、当事者意識を醸成することが真の目的なのです。
相木社長は店舗視察の際も必ず一人で運転し、店長からパートスタッフまで立場に関係なく声をかけます。「その人に関心を持つ」ことから始まり、「5分でも話して、その人に関心を持って勇気づける」ことを自分の仕事と位置づけています。この地道なコミュニケーションが、1万人超の従業員を抱える大企業において、トップの想いを末端まで浸透させる原動力となっているのです。
まとめ
カンブリア宮殿で紹介されたベイシア相木孝仁社長の「信じて託す」巻き込み戦略は、現代の企業経営において非常に示唆に富む手法です。トップダウンの命令型経営ではなく、社員一人ひとりの主体性と創造性を最大限に引き出すこのアプローチは、今後の日本企業の進むべき方向を示しているといえるでしょう。
明治大学テニス部主将時代に培った「全員を巻き込む」手法を、NTTから楽天まで様々な企業で磨き上げ、現在ベイシアで花開かせている相木社長。その経営哲学は、単に売上3000億円の巨大企業を運営するだけでなく、地域社会に根ざした「食のテーマパーク」として愛され続ける企業文化を創造しています。
店長に大幅な裁量を与え、生産者とのパートナーシップを重視し、他社との協働を積極的に進める。そして何より、3つの質問を通じて全社員の当事者意識を育み続ける。これらの取り組みは、激変する小売業界において、ベイシアが持続的な成長を実現するための確固たる基盤となっているのです。
2025年現在、相木社長が掲げる「日本で一番、お客様に『ありがとう』と言われるスーパー」という目標に向けて、ベイシアの挑戦は続いています。その原動力となる「信じて託す」巻き込み戦略は、多くの経営者にとって学ぶべき貴重な経営手法として、今後も注目され続けることでしょう。
※ 本記事は、2025年8月28日放送（テレビ東京系）の「カンブリア宮殿」を参照しています。
※ ベイシアのHPはこちら
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