【がっちりマンデー】ブックオフ最高益「個店を磨く」店長の裁量とは

ブックオフが最高益と聞いて、意外に感じた方も多いのではないでしょうか。メルカリに押されて厳しいという印象を持ったままの方も少なくないはずです。この記事では、堀内社長が掲げた「個店を磨く」という方針の意味、店長の裁量がどこまで及ぶのか、そして池袋や湘南で起きている変化まで整理します。読み終える頃には、次に本やグッズを売るとき、どの店へ持っていくべきかまで見えてくるはずです。

ブックオフが最高益に｜売上1300億円・経常利益47億円の中身

まず数字から確認しましょう。番組の取材は決算発表の直後というタイミングで行われ、堀内社長がその場で過去最高の売上高と経常利益を達成したと明かしました。売上高は1300億円、経常利益は47億円です。

比較すると勢いがよく分かります。番組によれば、絶好調と言われた2010年代前半でも売上高は700億円ほど、利益は35億円程度でした。つまり売上規模は当時の倍近くに膨らんでいることになります。

決算資料でもこの数字は裏付けられており、売上高・営業利益・経常利益はいずれも2期連続で過去最高の更新でした。「最近ニュースを聞かないから縮小しているのだろう」という印象は、事実とはかなりズレていたわけです。

メルカリ登場で赤字転落｜ブックオフ最大のピンチとは

もっとも、ここに至るまでは平坦ではありませんでした。1990年に神奈川県相模原市の1号店から始まったブックオフは、1冊100円という分かりやすい価格設定と、どんな本でも引き取るサービスで一気に全国チェーンへ成長。番組によれば、2010年頃には1000店舗以上を展開する規模になっていました。

風向きが変わったのが2013年です。堀内社長が番組で名前を挙げたのが、メルカリでした。フリマアプリをはじめとするネット上のプレイヤーが広がり、それまでブックオフで売り買いしていた人たちが、そちらへ流れていったのです。

結果、2016年には赤字に転落します。これは同社にとって上場以来初めての赤字でした。

冷静に考えると、これは仕組みの問題です。ブックオフは「面倒な手続きなしにまとめて処分できる」ことが強みでした。ところがスマホで写真を撮れば個人間で売れる時代になると、その手軽さという優位が丸ごと相対化されてしまったわけです。値段の勝負ではなく、存在意義の勝負を挑まれた形でした。

堀内社長が掲げた「個店を磨く」とは？その意味を分かりやすく解説

そんな2017年に社長へ就任したのが堀内康隆さんです。番組で復活の秘訣を尋ねられた堀内社長が口にしたのが「こてんを磨く」という言葉でした。

漢字にすると「個店」。それぞれの店舗を、店長に裁量権を与えて作り込ませていく、という意味です。実はこれ、番組向けの言い回しではありません。同社は採用サイトなどでも「個店を磨く」を事業方針として明示しており、社内で共有されている本物の経営用語です。

チェーンストアの常識からすると、これはかなり思い切った判断だと思います。多店舗展開の強みは本来、どこへ行っても同じものが同じ品質で買える標準化にあるからです。それをあえて崩し、店ごとにバラバラであることを是とした。ここに、フリマアプリに対する回答が隠れています。

店長の裁量で決まる「戦績会議」｜本部が立ち会わない会議の中身

その「個店を磨く」が実際に動いている現場として番組が映したのが、各店の店長が集まる会議でした。ブックオフコーポレーションの武井さんによれば、社内では「戦績会議」と呼ばれているそうです。

番組で取材されたのは東京23区エリアなどから店長が集まった回。ここで店長たちは、自分の店でどんな企画をやるのか、どの商品に力を入れるのかを、それぞれの言葉で語っていきます。

池袋サンシャイン60通り店の鎌田店長は、街全体がエンタメの街であることを踏まえて、コスプレをして来店できる企画をやりたいと発言。西新井店の矢作店長からは、カブトムシつかみどりという案まで飛び出しました。

そして驚くのが、番組によればこの会議には基本的に本部の人間が立ち会わないという点です。現場のメンバーだけで店のことを考えて決めていく。会議に本部の人がいるだけで発言が縮こまる、という経験は多くの方にあるはずです。カブトムシつかみどりが提案として成立する空気は、そうやって作られているのだと思います。

池袋はアニメ20倍、湘南はサーフボード｜個性が際立つ店舗の実例

裁量の結果は、店の品揃えにはっきり表れています。

• 池袋サンシャイン60通り店：アニメ系グッズに注力し、番組によれば通常店舗の20倍のラインナップ
• 湘南エリアの店舗：海が近い立地を活かし、店長の裁量でサーフボードを充実
• 北海道の店舗：ミニ四駆を強化するため、店内にレース場まで設置

北海道のレース場は象徴的です。売り場を削ってコースを作るという判断は、全社の平均値で考えれば絶対に出てきません。その街のその客を知っている人間だけが下せる判断だからこそ、店長に権限を渡す意味があるわけです。

なぜ店長に任せる？本部主導の家電失敗が生んだ方針転換

ここまで振り切ったのには理由がありました。堀内社長自身の、苦い経験です。

番組によれば、かつてブックオフは本部主導のトップダウンで、全国の店舗で家電の買取と販売に取り組みました。ところが、思うように買い取りができない店舗や、売れない店舗が続出。大きくつまずいたといいます。

考えてみれば当然の結果かもしれません。家電が集まる街とそうでない街があり、家電を買いに来る客層がいる店とそうでない店がある。全国一律の号令は、その差を最初から無視しているからです。

ならば、何が売れて何が集められるかを一番よく知っている店長に任せよう。そうやって生まれたのが個店主義でした。失敗の反省から方針が生まれているぶん、この施策には地に足のついた説得力があります。

対照的に、幸楽苑は会長が事業を絞り込む「原点回帰」で最高益に到達しました。同じ回でこの2社が並んだのは示唆的です。

詳しい店員がいる店は高く売れる｜個店主義が生んだ好循環

そしてこの方針、実は売りに行く側にとっても他人事ではありません。

番組には、横浜からわざわざ池袋の店舗までアニメ系グッズを売りに来たお客さんが登場しました。地元でも査定を受けたことはあるものの、詳しい人が少ないと感じたそうです。池袋の店舗はきちんと調べてくれるので、値段がちゃんと付く印象があるという話でした。

ここに好循環の構造が見えます。あの店はこのジャンルに強いと知られる → わざわざ客が持ち込む → 詳しい店員がいるので適正な値が付く → 良い品がさらに集まる → ますますそのジャンルが強くなる。店の個性が、仕入れの質そのものを引き上げていくわけです。

裏を返せば、売る側は「近いから」で店を選ばない方が得だということになります。手持ちの品に強い店を調べてから持ち込む。それだけで結果が変わる可能性があるのは、覚えておいて損のない話だと思います。

まとめ

ブックオフの復活は、フリマアプリと同じ土俵で戦わなかったことに尽きます。

• 売上高1300億円、経常利益47億円で過去最高。2010年代前半の700億円規模から大きく成長
• 2013年のメルカリ登場で客が流出し、2016年には上場以来初の赤字に
• 2017年就任の堀内社長が掲げたのが「個店を磨く」。同社の公式な事業方針でもある
• 店長が集まる「戦績会議」は本部の立ち会いなし。現場だけで企画が決まっていく
• 池袋はアニメ20倍、湘南はサーフボード、北海道はミニ四駆のレース場まで
• 背景には、本部主導で家電に取り組んで失敗した苦い経験がある

同じ回で紹介されたぴあも、会員データを武器に事業構造を変えて最高益を記録しています。

個人が手軽に売買できる時代に、店舗が持てる価値は何か。ブックオフが出した答えは、その店に詳しい人がいることでした。次に何かを売るときは、一番近い店ではなく、その品に強そうな店を探してみてください。

※ 本記事は、2026年8月23日放送（TBS系）の人気番組「がっちりマンデー！！」を参照しています。
※ ブックオフの公式サイトはこちら。